NEWS LETTER
 みさきで『良い経営』を考える VOL.13
CROSS TALK
強靭な障壁

黒川 明
参天製薬株式会社
代表取締役会長兼CEO
中神 康議
みさき投資株式会社
代表取締役社長
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長期投資家が必死になって見極めようとしていることを、みなさんご存知でしょうか…それは(もちろん安心して長期投資できるための)持続的高収益です。しかし激烈な競争が支配するこの世界で、持続的高収益などというものが一体どうやったら実現するのでしょうか? みさきなりの回答は「障壁」のひとことに尽きます。世にはあまたの事業がありますが、みさきはそれらをバッサリと二つに分けます。「機会事業」と「障壁事業」です。 機会事業とは、世の中に数多く生まれては消える事業機会をモノにして実際に利益を上げている事業です。素晴らしいではないか、と思われるかもしれません。ところが長期投資家は機会事業には見向きもしません。いまそこに一時的な(場合によっては高い)利益があったとしても、その事業に「障壁」が備わっていなければ、競合が出現しその利益を奪おうとした時に守り抜けないからです。長期投資家は、機会事業によって得られる一時的利益には関心がないのです。 逆に、ある会社に障壁が備わっているならば(あるいは営々とそれを作っている最中なら)、たとえ今現在利益が出ていなかったとしても、長期投資家は喜んで投資を検討します。障壁は長期的に見れば必ず持続的な超過利潤を生み出してくれるからです。外から見ると謎が多い長期投資家の投資プロセスの核心には、「この事業には障壁があるのか?」という問いが存在するのです。 長らく経営コンサルタントとして戦略を「つくる」側にいた私が、投資家として戦略を「えらぶ」側に回った際に鮮烈に意識した点が、まさにこの「障壁」の有無です。世に”戦略“は溢れていますが、真の意味で『投資される戦略』は極くわずか。残り大半は『売買される戦略』なのです。(ちなみにバフェット氏は障壁ではなく「塹壕」と言っているようです。) 今回ご登壇いただく参天には、この「障壁」が備わっています。そして障壁が実際に競合を退け、持続的利益を生み出しています。長期投資家が三度のメシより好きな「障壁」とはいったい何に着眼して造られるものなのか、いったん築かれるとどれほどの威力を発揮するものか、黒川会長の言葉の端々から少しでも感じていただき、みなさまの戦略づくりに活かしていただければこれに勝る喜びはありません。
みさき投資株式会社
代表取締役社長
中神 康議
Speaker's
Profile

黒川 明 / 参天製薬株式会社 代表取締役会長兼CEO

1977年、早稲田大学政治経済学部を卒業。同年、 参天製薬に入社。同社の主力事業である国内医療用医薬事業や経営企画等を経験した後、医薬事業部長を経て、2008年に代表取締役社長兼CEOに就任。2010年には、2020年までの長期ビジョンとして「世界で存在感のあるスペシャリティ・カンパニー」の実現を掲げ、眼科への経営資源のさらなる集中、グローバル展開の加速に取り組み、売上や海外比率を急速に成長させた実績を持つ。2018年より代表取締役会長兼CEO。

障壁はどう作られるのか― 事業の成立特性を押さえる
中神 これまでこのニューズレターではガバナンスやファイナンスなど企業横断的な経営テーマを扱い、事業戦略そのものについてはあまり議論してきませんでした。それは戦略というものは企業ごとの個別性が高く、ニューズレター読者の方々の経営には直接的に活かしにくいと思っていたからです。 世の中には「戦略」という言葉が溢れていますが、長期投資家が重視する「障壁」まで意識したものであることは非常に少ないと感じます。 長期投資家は言うまでもなく、投資先企業の長期持続的な利益成長を願っています。でも競争の激しい世界ではそこに利益があると分かると、競合が次々と参入してその利益を奪います。だから仮に攻め込まれても競合を跳ね返せるだけの高い障壁を持っていなければ真の戦略とは認めません。 その点、参天の戦略には惚れ惚れとします。それは参天の戦略が「目」という対象器官の特性や、“眼科医”という顧客の本性に立脚して構築された「障壁」と呼ぶに相応しいものだと思うからです。 黒川会長にはまず参天が「目」という器官の特性をどのように捉えてきたのかという、戦略の原点をお伺いできますでしょうか。 黒川 我々は目に関わる領域に特化して事業を展開しています。参天の主な製品は眼科で処方される医療用医薬品ですが、薬や治療に限らず、どうすれば早く病気を見つけられるのか、必要な治療の継続を患者さんに促すことができるのかなど、間接的ではありますが眼科医と一緒に患者さんの悩み全てに向き合っています。 目の病気の基本特性のひとつは、根治が難しく慢性疾患が多いということです。代表的な疾患である緑内障もその一つです。薬の投与で病気の進行を抑えることはできても、欠けてしまった視野を取り戻すことはできません。 そのため目の疾患を患うと、患者さんは継続して眼科薬を服用しなければなりません。そうしなければ失明という非常に大きなリスクが伴います。 中神 つまり「目」という器官そのものが継続利用を促しやすいわけですね。流行り言葉で言えば、「リカーリングビジネス」になりやすい特性があると。これは障壁の一種である「顧客の習慣化」が成立しやすい事業立地であるとも言えそうです。  患者さんが失明しかねないという大きなリスクを負っていることは「ミッション・クリティカルな製品」とも言い換えられますね。万一のリスクが大きいほど顧客の支払い用意は大きくなり、収益も生まれやすくなります。目に特化するということは、結果的にはこうした肥沃な事業立地を選んでいるということだと思います。  実は私自身も長年目の治療を受け目薬を使い続けているのですが、やはり目に差すとなると、どうしても使い慣れたものを選びがちです。でも本人にはほとんど自覚症状がないので、つい差すのを忘れてしまい、毎晩妻に叱られているのですが…(笑)。 黒川 そうですね。自覚症状がないと、点眼を忘れがちです。その点はスマートフォンを使って日常的にリマインドを出すなど、どのようにして患者さんと医師を繋ぐか、時代の変化に応じた貢献の方法も検討しています。
障壁はどう作られるのか― 市場と競合の構造を押さえる
中神 参天の薬を最終的に使うのは患者さんですが、参天の薬を患者さんに処方するのは眼科医です。その意味で参天にとっての真の顧客は日々処方箋を書いている眼科医とも言えます。 眼科向け市場や眼科医という顧客には、他の診療科と比べてどのような特性があるのでしょうか。 黒川 まず眼科向け市場は内科向け等の全身薬に比べて市場規模は小さく、ニッチな領域です。従ってこの小さな市場に参入している企業は多くありません。特定の製品で全身薬メーカーが参入していることはありますが、専業メーカーに限ると非常に少ないのです。 中神 他社が片手間にやっている市場で、専業プレイヤーとしてリソースを集中投下できるという立場にあることは障壁を築きやすい状況ですね。 黒川 それから、眼科は実は全ての診療科の中で最も開業医が多く、全国に中小規模の専門クリニックが点在しているという特徴があります。現在国内の眼科医は約1万3,000人いますが、その6~7割が開業医なんです。これは大病院中心の内科とは大きく異なります。 中神 内科は大病院を頂点としたヒエラルキーがある一方で、眼科は中小規模の専門病院や開業医が全国に多数分散しているのですね。 内科であれば本格的な手術を受ける場合、患者は大病院に出向く必要がありますよね。でも、眼科は診療から治療、手術までをクリニックで受けることができるようです。 黒川 そもそも領域の専門性が高いので、大学病院で眼科医が行う検査と、開業医が行う検査の内容には、実はあまり差がありません。クリニックでも眼圧や眼底といった主要な検査は一通り行われます。 中神 そんな市場構造において、眼科医はメーカーに何を期待しているのでしょうか。 黒川 クリニックの眼科医の最大の悩みは、薬や治療に関する最新情報を手に入れにくいことです。 大病院に勤務する内科医は、薬や治療に関する最新情報をキャッチしやすい環境にいます。一方で開業医が多い眼科医は、現場にいるだけでは最新の治療情報を得ることが困難です。地域的にも分散しているので、同業者間での情報共有が難しいのが現実です。 もちろん地域医師会の集まりはありますが、眼科医は皆さんひとりひとりが開業医であり経営を担っておられるうえ、地域の競争もありますので情報の共有は簡単ではありません。 お医者さんにはそんなことに神経を使うのではなく、もっと治療に専念して貰うことが大切です。したがって、我々が眼科医に対して提供する薬や治療の情報は、他の診療科以上に重要になってきます。 中神 つまり、医師はメーカーに対して薬だけでなく情報格差の是正もニーズとして期待しているわけですね。 黒川 そうです。そこで我々のMRは眼科医に薬の最新情報を提供することはもちろん、要望があれば開業医が抱える様々な悩みの相談にも乗ります。  具体的には院内勉強会の開催、病院経営に関する情報誌の配布、患者向け小冊子の配布、診療所内のレイアウトなど、幅広いアドバイスを行います。 中神 MRが病院経営の情報まで提供するというのは驚きです。メーカーとしての負担は大きいと思いますが、痒い所に手が届く活動があるからこそ、参天は眼科医から支持されるのでしょうね。ところで参天はどのくらいのシェアを確保しているのですか。 黒川 参天の国内医療用眼科薬のシェアは47%です。これだけでも高い数字ですが、医師のマインドシェアは7割近くあると思います。当社の眼科領域の製品は50品目以上あるので、当社製品がなければ眼科医は事実上診療ができません。幅広い製品ラインナップと、眼科医が必要とする情報の提供を評価していただいた結果、「どうしても参天が必要、参天にやってもらいたい、参天がNo.1」と答える医師の比率が高まっているのだと思います。 中神 もうひとつ、参天のMRの特色は高い生産性にもあると思います。参天のMRは約400名ですが、1人あたりの売上高は3.3億円と、他の国内大手製薬会社と比べてもダントツに高い水準です。これだけの数字を叩き出すためには、営業効率をこまめに引き上げる努力があるはずですよね? 黒川 MRの営業効率は非常に重視しています。例えば、MRが眼科医に対して積極的にアプローチしたのにあまり売上が伸びないとなれば、営業頻度を少し下げます。一方で要望が多く、反応も良いクリニックには積極的に訪問し、医薬品情報の提供を通じて経営をサポートさせていただきます。 中神 MRの数がマーケットの規模に比べて多いことも特筆すべき点だと思います。普通の経営者なら「国内にわずか1万3,000人しかいない眼科医に、MRを400人も張り付けて大丈夫か?」と考えてしまいます。 ですが、小さなマーケットに対してこれだけMRをふんだんに投下しているからこそ、他社は参天の利益水準を羨ましく思ったとしても、容易に参入することができません。 逆説的ですが、「顎が外れるほどコストをかけているからこそ、ダントツの高い生産性が生まれている」ということだと思います。 これは参天が築いてきた密度と効率性の高い営業網、顧客の特性にマッチした情報・価値提供、そして幅広い品揃えによる成果でしょう。まさに「小さな池の大きな魚」、あるいは強靭な「障壁」という感じがします。 黒川 我々のMRは医薬品の普及促進に大きな役割を果たしています。さらに、眼科にフォーカスしているので顧客層も限られます。そのため流通では卸の販売力に、過剰に期待しないでいいくらいの力を持っています。 もちろん、規制の関係で実際の配送業務は卸が行う必要がありますが、我々が卸に支払うマージンの水準は他社ほど高くないかもしれません。 中神 「卸の販売力に、過剰に期待しなくていい」とは参天の障壁の強さを示す象徴的な言葉ですね。だからマージンが少なくても、卸としては参天さんと付き合うしかない…。 最初に黒川さんにお会いしたときに「参天さんはメーカーですが、製造付加価値というよりも流通付加価値で勝負している会社ですよね」と申し上げた事業モデルの象徴という気がします。
障壁がもたらすもの― 利益の持続可能性
中神 こうした高い障壁を構築することで、参天はどのようなメリットを享受できているのでしょうか。 黒川 メリットはたくさんあります。一つは薬価改定による価格下落の影響が比較的に小さいことです。製薬会社というものは、薬価改定による価格の下落を避けることができません。また、特許切れの医薬品には、後発メーカーが参入してきて価格競争が起きます。 ですが中神さんと同じように、眼科の患者さんは相対的に同じ眼科薬、すでにシェアの高い製品を使い続ける傾向にあります。また、仮に後発メーカーが参入しても、我々は医師のマインドシェアの7割を握っているので、実際に処方して貰うには更に高いハードルがあります。 したがって我々が眼科医の顧客満足度を高め続けている限りは、価格下落の影響を最小限に抑えることができます。 中神 つまり参天の障壁には薬価改定や後発メーカーの台頭といった、他の医薬品メーカーが常に悩まされることへの抵抗力が備わっているのですね。他にはどのようなメリットが挙げられるでしょうか。 黒川 「自社開発した眼科薬を参天さんで販売して欲しい」と、他社が我々に声をかけてくることもそうかもしれません。国内市場はすでに我々が強固な販売網を備えているので、他社が眼科薬を販売する際には我々に声をかけていただくことがほとんどです。 声がかかって、いったんお引き受けすると決めたら、コミットした数字の成果を必ず出します。お互いにwin-winの状況を作っていくことが大事です。実際にこれまでも我々が引き受けた製品は殆ど成功しています。 中神 他の医薬品メーカーからすれば、国内市場は参天が圧倒的な障壁を築いているので、むしろ参天と手を組んだ方が良いと考えますよね。 障壁があることによって、参天は新たな事業機会をつかまえることにも成功しているということだと思います。  ところで医薬品メーカーとしては一般的に最も大切とされる研究開発について、参天はどのようなスタンスをとっているのですか? 黒川 我々は「研究」ではなく「開発」を重視しています。 化合物合成から行う場合は、全身薬同様、目の領域でも新薬を出すには10数年の時間がかかります。新規化合物を創製してスクリーニングを行うなど、まず基礎研究に5年を要します。その後、開発研究を経て臨床段階にも7~8年の時間がかかり、最後に上市するまで2年はかかります。 R&Dを基礎研究からやるとなると幅広い研究を行わなければならない。市場規模の小さい「目」領域に特化している参天にとっては、10数年をかけて研究開発を行なっていては、ROIが成り立ちづらいのです。 したがって、我々は基礎研究ではなく、開発を重視しています。優れた原薬があれば他の全身薬メーカーなどから積極的に導入し、その後上市に向けた開発部分にリソースを集中させます。 黒川 参天にも昔は研究室があったので、基礎研究をやめるのは非常に辛い決断でした。研究していた社員のモチベーションを下げることにもなってしまいます。 だからその過程では研究員に何度も説明を繰り返しました。製薬企業は大学の研究室ではないので、研究だけしていてもダメ。製品化して収益に繋げなければなりません。眼科薬という限られた市場では、どんなに基礎研究を頑張ってもその努力が無になってしまうかもしれないと説明したのです。 中神 製薬会社といえば研究開発が当たり前に思えますが、眼科薬というニッチな領域では、それがペイしにくい状況があるのですね。 強靭な障壁を立てるには大きなリスクやコストをかけなくてはならないので、四方八方全てに障壁を築くことはできません。どこに障壁を立てて何の付加価値を守り続けるのかという、高度な経営判断があったことが伺えます。 中神 その意味では営業利益率50%を誇っていたリウマチ薬事業から撤退したことも、眼科薬というニッチ市場で圧倒的な流通付加価値を提供するという基本戦略と無関係ではないように思います。 闇雲に集中と選択を進めたり、今の利益率だけで判断したりするのではなく、障壁の有無や強弱を中心に事業ポートフォリオを組み立てるのが優れた全社資源配分だなと感じます。
障壁と信頼関係のグッドサイクル
中神 参天はこのように強い障壁を既に築いているわけですが、その障壁の寿命を伸ばすためには、どのような取り組みを行っているのですか。 黒川 眼科のトップ企業として、学会と協力して眼科医療の発展を支援しています。患者さんが高齢化して眼科治療のニーズが変化する状況に対応するために、学会と手を組んで貢献できることがあるという思いからです。 もう一つは人材育成です。我々は眼科領域に特化しているためOJTを通じてより専門的な人材を育てることができます。彼らが眼科医の抱える真の悩みを理解し、その解決を支援しています。 中神 世の中には顧客のパートナーになることを掲げている企業が多くありますが、参天は本物だと思います。眼科医という市場そのものにパートナーを必要とする構造的な理由があり、参天の経営もその期待に応えることにフォーカスしているように見えます。 黒川 やはり一番重要なのは顧客満足です。私どもは眼科領域にフォーカスすることで満足度を高めてきました。 単に幅広い品目の眼科薬を売るだけではなく、眼科医のパートナーとして様々な悩みの相談にのることが大事なのです。 中神 参天は顧客だけではなく、他の製薬会社との信頼関係を構築できている点も特別だと思います。 黒川 我々は米国メルク社から導入したチモプトールという製品を1981年に日本で発売し、大成功しました。それ以来同社とは信頼関係があり、このことが2014年に同社の(米国を除く)眼科薬製品の買収へと繋がりました。 ビジネスはお互いに成功しないと双方の信頼関係は醸成されません。製薬はロングタームのビジネスなので、人間的な信頼関係は極めて大切です。それを裏切ってはいけないと思います。 中神 信頼関係だけならばどこの企業も謳っていることですが、参天の場合、強靭な障壁があり長期利益を稼ぐことができるからこそ、長く続く信頼関係を築くことができるのだと感じます。そして信頼関係を築くことで、より一層障壁を強固なものにすることもできているのかもしれませんね。
長期利益の実現に向けて 経営者と投資家に求められる姿勢
中神 最後にお聞きしたいのは障壁を築くために必要な経営体制とはどのようなものかということです。  黒川会長は2006年に社長に就任し、2008年からは社長兼CEO、2018年からは会長兼CEOとして参天の経営を率いてこられました。 障壁を構築するには手間が掛かり、それは長期コミットした経営があってこそ可能になるはずです。したがって社長の任期も自然と長くなるのではないかと考えています。 それから、ある程度権力を集中しないと、社内政治に阻まれて骨が太い戦略仮説を推進できないのではないかと思っているのですが? 黒川 マネジメントに関して言えば、私自身は社長の任期はむしろ短くする方が良いと思っているくらいです。 CEOの役割は、時々に必要な改革をドラスティックに断行することです。 新しい事業ドメインを決める、新たな技術革新を持ち込む、営業の構造改革を行うなど、任期が長いとかえって環境に応じた意思決定が遅くなったり、進まなくなるものもあります。  したがって、単純に社長の任期が長い方が良いという考えはありません。長期的なコミットメントは大事ですが、それはCEOに長く居続ければできるというものでもありません。 中神 確かに改革はだらだらと引き延ばさず一気呵成にやる。それも一つの考え方ですね。  一方で、障壁を築くには一時的な業績を無視してもコストを掛け続けたり、大きなリスクを取ったりすることが必要な局面もあります。そのときには、毎期の業績をどれほど重視するべきだとお考えでしょうか。 黒川 もちろん持続的な成長が可能になる独占的市場を創り出すことが最終目的です。そのための仮説に沿って戦略を展開していますが、その仮説に欠陥があれば、それは足元の業績として表れるはずです。それを見逃してはいけません。 そのとき単にコストカットなどによって業績を取り繕うのではなく、足元の業績を見ながら戦略を柔軟に修正することが経営において大事なことだと思っています。 中神 つまり短期業績というものを、経営や長期的な戦略が上手くいっているかというバロメーターにしているわけですね。 これは私たちのような投資家が四半期決算を注意深く見ているときの視点とも近いと思います。足元の業績に一喜一憂しているのではなく、経営が長期のストーリーからぶれていないかを確認しているのです。 黒川 参天の場合、1990年に綿密なグローバル調査をして策定した「長期ビジョン」と「長期戦略」が現在まで骨太の仮説であり続けています。 そこから10年単位で長期ビジョンを立てて、更に3~4年の中期計画に落とし込み、経営陣は目標を達成するためのロングターム・インセンティブなどを使って経済的にも中長期のアラインメントを図っています。 その間、我々の力点である営業やR&Dの生産性をどう高めているか、常に取締役会で点検されています。 中神 「長期的経営」を掲げている会社は多くありますが、残念ながらその美名は、現在の業績が低収益であることの隠れ蓑に使われている会社も少なくないように思います。 でも本当に長期目線で障壁を作りこむためにコストをかけたり、リスクをとっている会社もある。 長期投資家としては企業の業績が一時的に落ち込んでいる時にこそ、目利き力が問われます。単にコスト高に陥っている場合もあれば、障壁を作り込むためにコストをかけている場合もあるはずです。 私たちはこの違いを見極めて、障壁を作るためにコストを投下している会社には喜んで大投資をし、後々の楽しみを企業と一緒に享受する。そういった形で、真の長期的経営を支えていきたいと思いました。 本日は貴重なお話をいただきありがとうございました。 2019年1月日本橋にて ※本誌に掲載されている企業についての言及は、当社の過去の投資実績、現在の投資方針を示唆するものではございません。 PDFはこちら
編集後記
参天はどのように「強靭な障壁」を築いたのでしょうか。参天の歴史を紐解いてみると、「業績が好調な時に自社の実力を正しく見極めた」ことに参天の慧眼があるように思います。 きっかけは1987年に発売した医家向けの合成抗菌点眼薬「タリビッド」の大ヒットです。87年度から91年度にかけて売上高は約2倍、経常利益は約2.8倍に増加し、参天の成長は業界の注目を浴びます。普通の会社であれば業績が好調なときにわざわざ「障壁」を強化しようとは思いません。今後も好調な業績が続くものと思い、これまで通りに経営するのではないでしょうか。 ところが、参天は違いました。「タリビッド」がヒットするなかでも、自社の実力について冷静に見極めています。当時社長を務めていた森田さんは「タリビッドのような大ヒット商品を今後も持続的に出せるかどうか分からない。ここ数年の急成長が、うちの本当の実力だと言い切れない」(『日経ビジネス』1992年10月12日号)と語っていたのです。 そして、1991年に参天は長期ビジョンを策定し、営業網の強化に積極的な投資を行うことで「強靭な障壁」を構築していきました。仮に当時参天が「タリビッド」の成功に甘んじていたなら、今日のような障壁は作れなかったかもしれません。 実力を正しく見極めることは、言うは易し行うは難しです。室町時代に活躍した猿楽師の世阿弥は「時分の花をまことの花と知る心が、真実の花になほ遠ざかる心なり」(『風姿花伝』)と伝え残しています。一時的な花に惑わされていては本物にはなれない ― ずっと昔から人間は仮初めの実力に惑わされてきたのでしょう。 私たちも長期投資家として投資させていただく会社の「真の実力」を見極めることが常に問われています。真の企業価値とは神のみぞ知る世界ですが、「時分の花」に惑わされることなく、考え抜いていきたいと思います。
アソシエイト
杉浦 泰